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相互學(xué)習(xí)的理念適用于領(lǐng)導(dǎo)人和他們的團(tuán)隊(duì)，這些人意識到要真正改變可持續(xù)增長的業(yè)績需要真正的工作，而有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是一整套的價(jià)值觀，其它一切都是建立在這套價(jià)值觀的基礎(chǔ)上的。
作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，你希望你的團(tuán)隊(duì)獲得巨大的成績，但有時(shí)團(tuán)隊(duì)會(huì)表現(xiàn)不佳。緊張的關(guān)系、過度緊張的狀況和低效的會(huì)議成為一種常態(tài)。Roger Schwarz認(rèn)為這是由于太多的領(lǐng)導(dǎo)人使用的是“單向控制的理念”。Schwarz是一名組織心理學(xué)家和咨詢師，服務(wù)于財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)、非營利組織和政府機(jī)構(gòu)，包括惠普、美國紅十字會(huì)、世界銀行、橫加公司、雪佛龍和美國內(nèi)政部，他認(rèn)為 “相互學(xué)習(xí)的理念”能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起朝著更好的業(yè)績前進(jìn)。
“當(dāng)你使用相互學(xué)習(xí)的理念時(shí)，你通過與他人相互學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，”Schwarz說，“這意味著你愿意接收他人的影響，同時(shí)也設(shè)法影響他人。你認(rèn)為你的每名團(tuán)隊(duì)成員各自都有一些難題，你和你的團(tuán)隊(duì)成員的工作就是把這些難題拼合在一起。”Schwarz分享了他的一些見解：
你能給我們舉一個(gè)具體的例子，說明項(xiàng)目負(fù)責(zé)人使用單向控制理念的危害嗎？
在《聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，更聰明的團(tuán)隊(duì)》一書中，我舉了一個(gè)例子：Owen Grant，在一家跨國能源公司中領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這家公司正在尋求提前向供應(yīng)商付款以獲得折扣，因?yàn)閮H向一家供應(yīng)商提前付款的一張發(fā)票就可以節(jié)省250000美元。Owen的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理每年超過30億美元的支出，因此，潛在的節(jié)約是很重要的。如果供應(yīng)商能夠盡早得到貨款，他們愿意接受較少的錢，但是Owen的公司中的大多數(shù)應(yīng)付賬款小組卻對追求此項(xiàng)節(jié)約不感興趣。
Owen的團(tuán)隊(duì)正是用單向控制理念進(jìn)行運(yùn)作的：他們認(rèn)為他們了解情況，是正確的;那些不同意他們的人，如應(yīng)付賬款小組不了解情況，是錯(cuò)誤的。所以他們多次試圖說服應(yīng)付賬款小組進(jìn)行改變，但是都沒有成功，于是Owen的團(tuán)隊(duì)把應(yīng)付賬款標(biāo)記為難以改變，所以公司不必要地多花費(fèi)了數(shù)百萬美元。
解決方案是什么？
當(dāng)Owen的團(tuán)隊(duì)開始從單邊控制轉(zhuǎn)向相互學(xué)習(xí)時(shí)，他們就開始收獲成效。Phil Hughes負(fù)責(zé)確保公司有足夠的庫存現(xiàn)金來償還大量的資金債務(wù)，Owen問他提前付款折扣可以為公司每年節(jié)約數(shù)千萬美元，他為什么還要反對呢？在45分鐘的交談中，Owen知道Phil和其他人認(rèn)為提前付款折扣節(jié)約的錢少于公司推遲到到期日期再付款可以得到的錢。于是Owen和Phil算了一筆賬，使Phil明白了提前付款折扣是比他想象的更好的交易。結(jié)果他不但同意實(shí)施該計(jì)劃，還告訴Owen他將幫助團(tuán)隊(duì)與其他人合作實(shí)施該計(jì)劃。因此，在第一部分的年度工作中，公司就節(jié)省了130萬美元。
當(dāng)你從單向控制理念轉(zhuǎn)向相互學(xué)習(xí)理念時(shí)，你認(rèn)為每個(gè)人都會(huì)遇到一些難題，你們需要共同努力，把這些難題擺在桌面上并把它們組合在一起，這樣才能得到解決方案。只有你說出自己的想法并真誠地想要了解別人的想法時(shí)，你才能做到這一點(diǎn)。如果你只是把別人標(biāo)記為難以改變，你就不會(huì)想了解別人的想法，你也就無法解決具有挑戰(zhàn)性的問題。
那么，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人如何把這種相互學(xué)習(xí)的理念帶到工作中呢？
對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改變，整個(gè)團(tuán)隊(duì)需要改變其集體的理念和行為。如果認(rèn)為負(fù)責(zé)人僅僅通過改變自己的行為就能改變他們的團(tuán)隊(duì)，這顯然是一個(gè)誤區(qū)。領(lǐng)導(dǎo)人與他們的團(tuán)隊(duì)采取以下步驟轉(zhuǎn)移到相互學(xué)習(xí)中：
1.陳述觀點(diǎn)并提出真正的問題。
2.分享所有相關(guān)的信息。
3.使用具體的例子并對重要的單詞含義達(dá)成一致。
4.解釋推理和目的。
5.關(guān)注利益，而不是立場。
6.測試推論和假設(shè)。
7.共同設(shè)計(jì)下一個(gè)步驟。
8.討論不可討論的問題。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員陳述他們的觀點(diǎn)并提出真正的問題時(shí)，每個(gè)人都會(huì)彼此了解對一個(gè)問題的想法，以及為什么團(tuán)隊(duì)成員對同一個(gè)問題會(huì)有不同的想法。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員測試他們的假設(shè)和推斷時(shí)，他們要確保解決問題要基于堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)，而不是他們認(rèn)為正確的想法。
最后，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員討論不可討論的問題時(shí)，他們要在團(tuán)隊(duì)中解決這些有挑戰(zhàn)性但很難討論的問題，這些問題使大多數(shù)團(tuán)隊(duì)無法實(shí)現(xiàn)他們所需的業(yè)績。
采用相互學(xué)習(xí)理念，領(lǐng)導(dǎo)人需要具備什么樣的素質(zhì)？
需要樹立五個(gè)核心價(jià)值觀：透明度、好奇心、知情選擇、責(zé)任感和同情心。如果你和你的團(tuán)隊(duì)成員都很坦率，你們就會(huì)分享彼此的想法和感受，包括你們?nèi)绾闻c他人合作的策略。如果你們有好奇心，你和你的團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)真正對了解彼此的想法感興趣。如果你們既坦率又有好奇心，那么團(tuán)隊(duì)會(huì)把所有的難題擺到桌面上，這樣就能做出更高質(zhì)量的決策。
知情選擇和責(zé)任感會(huì)確保團(tuán)隊(duì)成員致力于團(tuán)隊(duì)做出的決策。當(dāng)你給予人們知情選擇權(quán)時(shí)，這意味著他們擁有做出決策的所有信息；當(dāng)他們有責(zé)任感時(shí)，他們就同意保證他們自己和團(tuán)隊(duì)對他們的承諾負(fù)責(zé)任。
最后，同情心是把所有的核心價(jià)值觀粘在一起的膠合劑。當(dāng)你富有同情心時(shí)，你會(huì)明白別人關(guān)心的問題并對此做出反應(yīng)，即使你不認(rèn)同他們的行為或想法，這樣你就可以解決人們有嚴(yán)重分歧的、高風(fēng)險(xiǎn)的、有挑戰(zhàn)性的問題。
當(dāng)大家把難題拼在一起時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人對這些難題如何反饋，也是一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)。對此，分下一下技巧：
首先，你需要盡快地提供反饋，不管是積極的還是消極的。
第二，不要把消極的反饋夾入積極的反饋之中。如果你擔(dān)心人們對您的反饋反應(yīng)消極，請?jiān)儐査麄兿胍绾问盏侥愕姆答伈⒐餐O(shè)計(jì)該過程。
第三，需要團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。要求團(tuán)隊(duì)成員在他們感到擔(dān)心時(shí)相互直接對話，不要讓他們把責(zé)任推給你這名項(xiàng)目經(jīng)理。
最后，在團(tuán)隊(duì)中提出團(tuán)隊(duì)的問題，這是建立團(tuán)隊(duì)責(zé)任感和獲得更好業(yè)績的唯一方法。
作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，你希望你的團(tuán)隊(duì)獲得巨大的成績，但有時(shí)團(tuán)隊(duì)會(huì)表現(xiàn)不佳。緊張的關(guān)系、過度緊張的狀況和低效的會(huì)議成為一種常態(tài)。Roger Schwarz認(rèn)為這是由于太多的領(lǐng)導(dǎo)人使用的是“單向控制的理念”。Schwarz是一名組織心理學(xué)家和咨詢師，服務(wù)于財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)、非營利組織和政府機(jī)構(gòu)，包括惠普、美國紅十字會(huì)、世界銀行、橫加公司、雪佛龍和美國內(nèi)政部，他認(rèn)為 “相互學(xué)習(xí)的理念”能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起朝著更好的業(yè)績前進(jìn)。
“當(dāng)你使用相互學(xué)習(xí)的理念時(shí)，你通過與他人相互學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，”Schwarz說，“這意味著你愿意接收他人的影響，同時(shí)也設(shè)法影響他人。你認(rèn)為你的每名團(tuán)隊(duì)成員各自都有一些難題，你和你的團(tuán)隊(duì)成員的工作就是把這些難題拼合在一起。”Schwarz分享了他的一些見解：
你能給我們舉一個(gè)具體的例子，說明項(xiàng)目負(fù)責(zé)人使用單向控制理念的危害嗎？
在《聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，更聰明的團(tuán)隊(duì)》一書中，我舉了一個(gè)例子：Owen Grant，在一家跨國能源公司中領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這家公司正在尋求提前向供應(yīng)商付款以獲得折扣，因?yàn)閮H向一家供應(yīng)商提前付款的一張發(fā)票就可以節(jié)省250000美元。Owen的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理每年超過30億美元的支出，因此，潛在的節(jié)約是很重要的。如果供應(yīng)商能夠盡早得到貨款，他們愿意接受較少的錢，但是Owen的公司中的大多數(shù)應(yīng)付賬款小組卻對追求此項(xiàng)節(jié)約不感興趣。
Owen的團(tuán)隊(duì)正是用單向控制理念進(jìn)行運(yùn)作的：他們認(rèn)為他們了解情況，是正確的;那些不同意他們的人，如應(yīng)付賬款小組不了解情況，是錯(cuò)誤的。所以他們多次試圖說服應(yīng)付賬款小組進(jìn)行改變，但是都沒有成功，于是Owen的團(tuán)隊(duì)把應(yīng)付賬款標(biāo)記為難以改變，所以公司不必要地多花費(fèi)了數(shù)百萬美元。
解決方案是什么？
當(dāng)Owen的團(tuán)隊(duì)開始從單邊控制轉(zhuǎn)向相互學(xué)習(xí)時(shí)，他們就開始收獲成效。Phil Hughes負(fù)責(zé)確保公司有足夠的庫存現(xiàn)金來償還大量的資金債務(wù)，Owen問他提前付款折扣可以為公司每年節(jié)約數(shù)千萬美元，他為什么還要反對呢？在45分鐘的交談中，Owen知道Phil和其他人認(rèn)為提前付款折扣節(jié)約的錢少于公司推遲到到期日期再付款可以得到的錢。于是Owen和Phil算了一筆賬，使Phil明白了提前付款折扣是比他想象的更好的交易。結(jié)果他不但同意實(shí)施該計(jì)劃，還告訴Owen他將幫助團(tuán)隊(duì)與其他人合作實(shí)施該計(jì)劃。因此，在第一部分的年度工作中，公司就節(jié)省了130萬美元。
當(dāng)你從單向控制理念轉(zhuǎn)向相互學(xué)習(xí)理念時(shí)，你認(rèn)為每個(gè)人都會(huì)遇到一些難題，你們需要共同努力，把這些難題擺在桌面上并把它們組合在一起，這樣才能得到解決方案。只有你說出自己的想法并真誠地想要了解別人的想法時(shí)，你才能做到這一點(diǎn)。如果你只是把別人標(biāo)記為難以改變，你就不會(huì)想了解別人的想法，你也就無法解決具有挑戰(zhàn)性的問題。
那么，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人如何把這種相互學(xué)習(xí)的理念帶到工作中呢？
對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改變，整個(gè)團(tuán)隊(duì)需要改變其集體的理念和行為。如果認(rèn)為負(fù)責(zé)人僅僅通過改變自己的行為就能改變他們的團(tuán)隊(duì)，這顯然是一個(gè)誤區(qū)。領(lǐng)導(dǎo)人與他們的團(tuán)隊(duì)采取以下步驟轉(zhuǎn)移到相互學(xué)習(xí)中：
1.陳述觀點(diǎn)并提出真正的問題。
2.分享所有相關(guān)的信息。
3.使用具體的例子并對重要的單詞含義達(dá)成一致。
4.解釋推理和目的。
5.關(guān)注利益，而不是立場。
6.測試推論和假設(shè)。
7.共同設(shè)計(jì)下一個(gè)步驟。
8.討論不可討論的問題。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員陳述他們的觀點(diǎn)并提出真正的問題時(shí)，每個(gè)人都會(huì)彼此了解對一個(gè)問題的想法，以及為什么團(tuán)隊(duì)成員對同一個(gè)問題會(huì)有不同的想法。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員測試他們的假設(shè)和推斷時(shí)，他們要確保解決問題要基于堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)，而不是他們認(rèn)為正確的想法。
最后，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員討論不可討論的問題時(shí)，他們要在團(tuán)隊(duì)中解決這些有挑戰(zhàn)性但很難討論的問題，這些問題使大多數(shù)團(tuán)隊(duì)無法實(shí)現(xiàn)他們所需的業(yè)績。
采用相互學(xué)習(xí)理念，領(lǐng)導(dǎo)人需要具備什么樣的素質(zhì)？
需要樹立五個(gè)核心價(jià)值觀：透明度、好奇心、知情選擇、責(zé)任感和同情心。如果你和你的團(tuán)隊(duì)成員都很坦率，你們就會(huì)分享彼此的想法和感受，包括你們?nèi)绾闻c他人合作的策略。如果你們有好奇心，你和你的團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)真正對了解彼此的想法感興趣。如果你們既坦率又有好奇心，那么團(tuán)隊(duì)會(huì)把所有的難題擺到桌面上，這樣就能做出更高質(zhì)量的決策。
知情選擇和責(zé)任感會(huì)確保團(tuán)隊(duì)成員致力于團(tuán)隊(duì)做出的決策。當(dāng)你給予人們知情選擇權(quán)時(shí)，這意味著他們擁有做出決策的所有信息；當(dāng)他們有責(zé)任感時(shí)，他們就同意保證他們自己和團(tuán)隊(duì)對他們的承諾負(fù)責(zé)任。
最后，同情心是把所有的核心價(jià)值觀粘在一起的膠合劑。當(dāng)你富有同情心時(shí)，你會(huì)明白別人關(guān)心的問題并對此做出反應(yīng)，即使你不認(rèn)同他們的行為或想法，這樣你就可以解決人們有嚴(yán)重分歧的、高風(fēng)險(xiǎn)的、有挑戰(zhàn)性的問題。
當(dāng)大家把難題拼在一起時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人對這些難題如何反饋，也是一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)。對此，分下一下技巧：
首先，你需要盡快地提供反饋，不管是積極的還是消極的。
第二，不要把消極的反饋夾入積極的反饋之中。如果你擔(dān)心人們對您的反饋反應(yīng)消極，請?jiān)儐査麄兿胍绾问盏侥愕姆答伈⒐餐O(shè)計(jì)該過程。
第三，需要團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。要求團(tuán)隊(duì)成員在他們感到擔(dān)心時(shí)相互直接對話，不要讓他們把責(zé)任推給你這名項(xiàng)目經(jīng)理。
最后，在團(tuán)隊(duì)中提出團(tuán)隊(duì)的問題，這是建立團(tuán)隊(duì)責(zé)任感和獲得更好業(yè)績的唯一方法。
