團(tuán)體學(xué)習(xí)是發(fā)展企業(yè)團(tuán)隊(duì)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的利器

    如何進(jìn)行深度匯談？

    深度匯談是一個非常古老的觀念，受古希臘人的推崇，并被許多諸如美洲印第安人的原始社會加以實(shí)踐，然而深度匯談在商業(yè)世界中很難達(dá)到。不過，在日常生活中許多人都曾領(lǐng)略過深度匯談，它帶著我們走上從來不曾想象、也未曾事先規(guī)劃的道路。

    在深度匯談中，大家以多樣觀點(diǎn)探討復(fù)雜難題，每個人攤出心中假設(shè)，并自由交換各自想法。在無拘無束的探索中，人們將自己深藏的經(jīng)驗(yàn)與想法浮現(xiàn)出來，并最終超越各自想法。

    群體“深度匯談”研究者、當(dāng)代最重要的量子物理學(xué)家之一鮑姆認(rèn)為“深度匯談”有三項(xiàng)必要基本條件：一、所有參與者必須將他們的假設(shè)“懸掛”在面前：以一家成功的科技公司最高層管理團(tuán)體的深度匯談為例，主管們都覺得研發(fā)部門與其他單位之間存在很深的歧見，這個歧見是由于公司自創(chuàng)辦以來，一直重視研究發(fā)展。在過去的三十年中，該公司率先推出一連串轟動市場的創(chuàng)新產(chǎn)品。產(chǎn)品創(chuàng)新是該公司市場聲望的基礎(chǔ)。因而，即使這個部門間的歧見造成了許多問題，還是沒人有勇氣把它提出來談?wù)?。該公司長久以來十分珍惜它的技術(shù)領(lǐng)先地位，并且賦予具有高度創(chuàng)新能力的工程師，追求自己產(chǎn)品愿景的自主性。

    當(dāng)被要求談?wù)?ldquo;懸掛所有假設(shè)”時，行銷主管問：“所有的假設(shè)？”“是的，所有假設(shè)。”他得到了肯定回答，但看起來仍困惑。接下來，行銷主管承認(rèn)自己心中持有研發(fā)部門自視為公司得勝關(guān)鍵的假設(shè)，并由此他進(jìn)一步假設(shè)這使研發(fā)部門漠視可能影響產(chǎn)品發(fā)展的市場資訊。

    緊接著，研發(fā)部門經(jīng)理表示，他也假設(shè)別人是這樣看他。而令人意外的是，他覺得這個假設(shè)限制了研發(fā)部門的效能。于是雙方都意識到這些假設(shè)全是“假設(shè)出來的”，而不是經(jīng)過驗(yàn)證的事實(shí)。

    再接下來的深度匯談變得很開放，對一些看法進(jìn)行了不同探討，討論之誠懇和深入前所未見。后來，該公司進(jìn)行了平衡研發(fā)部和市場部的徹底改革，最終該公司逐步走出了虧損困境。

    團(tuán)體懸掛假設(shè)的修煉，能讓成員更清楚地看見自己的假設(shè)，因?yàn)榇藭r每個成員都在把自己的假設(shè)跟別人的假設(shè)進(jìn)行對照。

    二、所有參與者必須視彼此為工作伙伴：工作伙伴的關(guān)系，并不是說需要贊成或持有相同的看法。雖然伙伴的感覺，在每個人都贊成的情況下較為容易產(chǎn)生；但如能在意見出現(xiàn)重大不一致的情況下，發(fā)展出此種視“反對者”為“意見不同的伙伴”的想法，則收獲更大。

    令人沮喪的是，在組織進(jìn)行深度匯談極不容易，主要是由于組織階層會使伙伴關(guān)系難以建立。

    三、必須有一位“輔導(dǎo)者”來掌握深度匯談的精義與架構(gòu)：如果缺乏熟練輔導(dǎo)者，過去的思維習(xí)慣會不斷把我們拉離深度匯談。尤其是在深度匯談修煉早期，我們習(xí)于將思維所代表的假設(shè)視為真相本身，相信自己的想法比別人更正確，并怯于在眾人面前將自己的假設(shè)懸掛出來。輔導(dǎo)者必須做好一個“過程顧問”（process faclltator）的許多基本工作，對深度匯談結(jié)果負(fù)成敗責(zé)任。他要小心翼翼地拿捏應(yīng)該啟發(fā)或直接協(xié)助，且不以專家姿態(tài)出現(xiàn)，以免有些成員因過分注意輔導(dǎo)者而分散注意力，疏忽了自己的想法。

    經(jīng)驗(yàn)表明，經(jīng)常深度匯談的團(tuán)體，能發(fā)展出一種彼此間深深的信任。他們彼此熟悉每位成員的獨(dú)特觀點(diǎn)；他們體會如何溫和地主張自己看法，并使更廣泛的見解逐步出現(xiàn)；他們也學(xué)習(xí)如何持有立場，而不被自己立場所“持有”。