團體學習是發(fā)展企業(yè)團隊和實現目標的利器

       如何應對習慣性防衛(wèi)？

    我們常常不免發(fā)問，為什么聰明而又有能力的管理者，在管理團體之中常無法有效學習？研究管理團體及其障礙的世界權威阿吉瑞斯（Chris Argyris）和他的同事花了二十五年時間發(fā)現：杰出與平庸團體之間的差別，在于他們如何面對沖突，和處理隨著沖突而來的防衛(wèi)。阿吉瑞斯說：“我們的內心好像被設定了習慣性防衛(wèi)程式。”

    彼得-圣吉表示，習慣性防衛(wèi)是根深蒂固的習性，用來保護自己或他人免于因為我們說出真正的想法而受窘，或感到威脅。習慣性防衛(wèi)種類繁多，且常常發(fā)生，但通常不會引起注意。當我們無意認真接受某一個想法時，我們會說：“那是一個非常有趣的構想。”我們故意不斷說服別人某個構想行不通，而真正的想法只是不想再考慮這個構想；或者在一出現困難議題時，便改變話題，表面上則顯得很有風度、若無其事的樣子。

    《當代經理人》在采訪過程中，會時常聽到中國多數強勢的民營企業(yè)老總，感嘆他們的組織內部缺乏真正的領導者。他覺得自己的公司充滿聽命行事的人，沒有執(zhí)意追求愿景的理想家。這對一位自認擅于溝通和勇于承擔風險的領導人來說，尤其感到挫折。事實上，正是因為他明確地表達“他的”愿景，以至于他周圍的人感到怯懼；也因此，他的看法很少受到公然檢視。員工已學會了不在他面前表達自己愿景。當然他不愿意把自己的強勢當作是一個防衛(wèi)策略，但如果他細心的觀察，應該會看到自己正是如此。最“有效”的習慣性防衛(wèi)，往往就像強勢領導們所使用的，是那些看不見的習慣和思維方式。

    許多管理者都有這樣一種心智模式，認為自己必須知道所發(fā)生的任何事情。那些已經晉升到高階的管理者，擅于表現知道發(fā)生了什么事情；那些意圖晉升高階主管的人，也很早就學會表現出一副很有自信的樣子。

    于是，他們通常被兩種束縛所捆綁：有些人被假裝出來的信心自我蒙蔽，相信自己知道絕大多數重要問題的答案。為了保護這樣信念，他們必須自絕于其他可能看法，使自己不受影響，以堅持既定立場；另一種人則相信他們被期望知道是什么造成問題，但是在內心深處對自己的解決辦法并沒有把握。這種束縛是隱匿自己的無知，維持看起來有信心的樣子。不論是屬于哪一種束縛，管理者都會因此養(yǎng)成習慣性防衛(wèi)，絕不顯露自己決策背后的心理，以維持他們是個有能力的決策者風采。

    阿吉瑞斯說：“我曾經問過，是什么造成組織內的政治游戲？答案是人性與組織特性。我們是習慣性防衛(wèi)的帶原者，組織是我們的寄身處。一旦組織被感染，它們也成了帶原者。”

    團體是大組織中的一個小世界，因此大組織所顯現的防衛(wèi)特性也就深植于團體之中，那么如何降低習慣性防衛(wèi)？首先，減低防衛(wèi)反應對情緒上的威脅，習慣性防衛(wèi)只有在禁止討論的環(huán)境中才會強而有力，一旦開放討論，它們就會“見光死”；其次，管理者要善于自我揭露，以“詢問”方式探究自己和別人防衛(wèi)的原因。如，“我覺得這個新提議不妥。你或許也有這種感覺，能否幫我看看這個不妥的感覺來自何處？”事實上，習慣性防衛(wèi)如果處理得當，它能為彼此思考打開一扇窗。

    如果你足夠勇敢，足夠睿智，就進行團體學習的修煉吧，開始學習如何進行深度匯談，如何應對習慣性防衛(wèi)。其實，用中國古老的語言說，就是在一個團隊中做到精神和行動上的“肝膽相照，榮辱與共”。

    當你真正去實踐時，一開始你發(fā)現自己思想的改變很困難；緊接著，你將發(fā)現整個團隊的思想改變更困難。但如果你堅持不懈地修煉下去，等待你的將是團隊成員各個洋溢著生動表情，或狂喜、或激動、或憤怒，或嚴肅，“百花齊放”，“百家爭鳴”，而絕不再是“一言堂”，一個人的無力沮喪，而是“群策群力”。